Confiança i desconfiança
"Equivocar-se és inevitable, però la manera de respondre no ho és"
En la recent visita del papa Lleó XIV a Espanya s'ha parlat molt d'immigrants i de crispació política i social. I de la necessitat de buscar espais de concòrdia, de generar confiança, de pau social.
La confiança no apareix als indicadors financers ni als quadres de comandament, però condiciona tots els resultats. I, tanmateix, continua sent un dels actius pitjor gestionats tant en el sector públic com en el privat.
La pregunta és senzilla, encara que incòmoda: estem generant confiança real en la gestió… o només construint un relat sobre ella?
Perquè parlar de transparència, coherència o propòsit s'ha tornat habitual. Practicar-los, no tant. Com podem observar i escoltar en les paraules de Lleó XIV.
Tothom vol tenir la raó.
En teoria, tot executiu o gestor entén que una gestió oberta i una comunicació clara són essencials. A la pràctica, moltes organitzacions continuen operant amb missatges fragmentats, explicacions incompletes i decisions difícils d'entendre per a aquells que han d'executar-les o viure'n les conseqüències.
La confiança comença per una cosa bàsica: tractar les persones com a adults. Explicar el context, compartir informació rellevant i mantenir un missatge coherent per a tots els nivells. No adaptar el discurs segons l'audiència ni maquillar les males notícies. Aquesta consistència, més que qualsevol estratègia, és la que transmet respecte. Del qual anem mancats últimament.
Tanmateix, un dels majors enemics de la confiança continua present en moltes organitzacions: el control excessiu. La desconfiança cap a l'usuari, el ciutadà.
La microgestió no és una eina d'eficiència, és un senyal de dubte permanent. Quan l'executiu supervisa cada detall, no està millorant resultats; està limitant l'autonomia i desincentivant la responsabilitat.
En el sector privat, això acaba expulsant talent. En el sector públic, bloqueja la iniciativa i ralenteix sistemes que ja de per si necessiten agilitat.
Els responsables que generen confiança entenen una cosa fonamental: definir bé els objectius és més important que controlar cada pas. Estableixen marcs clars i després permeten que els equips actuïn. Intervenen quan és necessari, però no converteixen el control en cultura.
Un altre punt crític és la coherència entre el que es diu i el que es fa. Totes les organitzacions —empreses i institucions— tenen missió, visió i valors. El problema no és la seva absència, sinó el seu ús superficial.
Quan les decisions importants contradiuen aquests principis, la confiança es deteriora. I no ho fa de manera immediata, sinó progressiva. Cada incoherència, per petita que sembli, s'acumula. I amb el temps genera una bretxa difícil de revertir.
Aquesta bretxa es fa especialment visible en moments d'error. Perquè equivocar-se és inevitable, però la manera de respondre no ho és.
Les organitzacions fiables no s'amaguen ni dilueixen responsabilitats. Reconeixen el que ha passat, expliquen les causes i actuen amb coherència per solucionar-ho. Sense embuts. Sense excuses. En aquell moment, més que en cap altre, es defineix la seva credibilitat.
Avui, a més, la confiança ja no es limita a l'àmbit intern. Es projecta cap a la societat. Les empreses que prioritzen dreceres o resultats a curt termini erosionen la seva legitimitat. Les institucions públiques que actuen desconnectades de la realitat social perden rellevància.
En ambdós casos, les persones perceben amb rapidesa si existeix un compromís autèntic o si es tracta únicament d'una construcció de reputació.
I aquí apareix un dels fenòmens més silenciosos del lideratge actual: la bretxa de confiança.
No sorgeix per un gran error ni per una crisi puntual. Es construeix a partir de petites incoherències: missatges que canvien segons l'interlocutor, decisions que contradiuen valors declarats, pràctiques de control que limiten l'autonomia o manca d'explicacions en moments clau.
El més complex és que molts responsables no són conscients d'aquesta bretxa. Avaluen la seva gestió des de la intenció, mentre que la confiança es construeix des de la percepció.
I aquesta percepció no la defineixen ells.
La defineixen els empleats, els ciutadans, els clients i tots aquells que interactuen amb l'organització.
En un entorn cada cop més marcat per la intel·ligència artificial i l'automatització, aquest factor adquireix encara més rellevància. Perquè com més tecnològic és el context, més valor té allò humà. I la confiança és, probablement, la seva expressió més crítica. Opinar és fàcil, gestionar significa esforç i potser cometre errors.
No es construeix amb grans discursos ni amb campanyes de comunicació. Es construeix en el dia a dia. En com es prenen les decisions, en com es lidera, en com s'actua quan alguna cosa falla i en com es tracta les persones.
La confiança no és un projecte estratègic. És una pràctica constant. I no distingeix entre sector públic i privat.
Al final, la diferència no està en el que les organitzacions diuen que són, sinó en el que els altres perceben que són. I aquesta distància —sovint invisible— és la que determina la seva credibilitat, la seva sostenibilitat i, en darrer terme, el seu èxit.
L'encíclica Magnifica Humanitas recupera i reforça la centralitat de la dignitat humana. Davant el poder de la intel·ligència artificial. Generem confiança entre els éssers humans. Tinguem sempre una escolta activa i crítica positiva.
En un món de desconfiança, de crispació, generar confiança, ser transparents i clars és un bon antídot per a les reflexions que hem sentit i els perills i pors que ens assetgen.
