El que les empreses llatinoamericanes ja saben sobre felicitat organitzacional i Europa encara no aplica
Una organització empresarial que posa l'èmfasi en la felicitat aconsegueix augmentar la productivitat i l'eficiència dels seus treballadors
Notícies relacionades
Durant anys, parlar de benestar a l'empresa significava parlar de salari, beneficis, conciliació o flexibilitat. Tots continuen sent importants, però la conversa està canviant. Avui també importa com es lidera, quin reconeixement reben els treballadors i quins motius tenen per quedar-se.
Les dades del Informe de Felicitat Organitzacional 2025 de Buk, elaborat a partir de més de 1.000 organitzacions i 117.000 col·laboradors de Xile, Colòmbia, Mèxic i Perú, apunten en aquesta direcció. L'estudi assenyala que les empreses amb majors nivells de felicitat organitzacional tenen 2,09 vegades més probabilitats de ser financerament sòlides.
La dada no demostra que fer feliços els treballadors augmenti automàticament els beneficis. Sí que planteja quelcom més interessant: l'experiència de les persones pot estar relacionada amb variables
que afecten directament l'empresa, des de la rotació fins al lideratge o l'estabilitat financera.
La felicitat organitzacional comença a mesurar-se com una variable empresarial
La gestió de persones ja no es limita a comptabilitzar contractacions i baixes. Indicadors com la rotació, el compromís, l'absentisme, l'experiència de l'empleat o la percepció del lideratge han guanyat espai en les decisions de Recursos Humans.
El següent pas és relacionar-los amb el que passa fora d'aquest departament.
L'informe de Buk troba que les organitzacions amb majors nivells de felicitat presenten 2,09 vegades més probabilitats de ser financerament sòlides. A més, per cada punt addicional de NHS, la probabilitat de situar-se en el pitjor decil de marge brut disminueix un 4%.
Convé llegir aquests resultats amb certa prudència. Una associació estadística no demostra que una variable sigui la causa directa de l'altra. Però sí que ofereix un senyal que les empreses poden considerar: saber com estan els seus equips també pot ajudar a entendre on existeixen problemes dins de l'organització.
El benestar laboral no acaba en el salari
El salari continua sent un dels factors que més pesen en una relació laboral. Tanmateix, no explica per si sol per què alguns treballadors romanen i altres decideixen marxar.
Segons l'estudi, les diferències més rellevants en felicitat apareixen vinculades a qüestions com el reconeixement, el lideratge i el propòsit.
Per a una empresa espanyola, la distinció resulta especialment interessant. Una millora salarial pot solucionar una part d'un problema, però difícilment compensarà durant molt de temps un entorn on l'empleat no se sent valorat, no veu possibilitats de desenvolupament o no entén cap a on es dirigeix l'organització.
És aquí on entra en joc el clima laboral a les empreses. No consisteix simplement a aconseguir un ambient agradable. Té a veure amb poder treballar amb confiança en els responsables, expectatives raonables i la sensació que l'esforç realitzat té un sentit.
Això canvia també el paper dels comandaments. Liderar no és únicament supervisar tasques: bona part de l'experiència diària de l'empleat depèn de com es comunica una decisió, es reconeix una feina o es gestiona un problema.
El cost empresarial de no cuidar els equips
La rotació mostra amb força claredat què pot passar quan aquesta experiència es deteriora.
L'Informe de Felicitat Organitzacional 2025 indica que el 83% dels col·laboradors de Llatinoamèrica es declara feliç a la seva feina. Però les diferències entre organitzacions són importants: aquelles en què menys del 60% dels col·laboradors són feliços registren 9,4 punts percentuals més de rotació que les que superen el 90%.
Una sortida mai consisteix únicament a publicar una nova oferta de feina. Hi ha costos de selecció, incorporació i formació, a més del temps que necessita la persona que arriba per adquirir autonomia.
El burnout afegeix un altre senyal. L'informe assenyala que el 40% dels col·laboradors que experimenten burnout amb freqüència busca activament canviar d'empresa, el doble que aquells que treballen en entorns saludables.
Per a la direcció, la lectura és força pràctica: esperar que aparegui la rotació per preguntar-se què està fallant pot resultar més car que detectar abans els senyals de desgast.
Lideratge i propòsit guanyen pes
Si els diners no expliquen totes les diferències, convé mirar el que passa en la relació quotidiana entre empresa i empleat.
El lideratge apareix com un dels factors rellevants. Segons Buk, el 67% de les empreses financerament sòlides compta amb programes actius de lideratge, davant el 53% de la resta.
Això no vol dir que implantar un programa de lideratge millori per si sol els comptes d'una companyia. El que mostren les dades és una diferència entre ambdós grups que mereix atenció.
Quelcom semblant passa amb el propòsit. Quan un treballador entén què vol aconseguir l'organització i com encaixa la seva feina en aquest objectiu, la relació amb l'empresa deixa de reduir-se al salari i al contracte.
En un mercat laboral on la retenció depèn de diversos factors, reconeixement, creixement professional, lideratge i sentiment de pertinença conviuen amb el salari, la flexibilitat i els beneficis.
La felicitat també canvia amb el temps
Hi ha una altra dada de l'estudi que mereix especial atenció: la felicitat no roman necessàriament estable després de la incorporació.
L'informe identifica una caiguda després del primer any, especialment entre els treballadors de la Generació Z, amb un descens de 13 punts. El fenomen, anomenat “honeymoon hangover”, planteja una qüestió senzilla però incòmoda: atreure talent pot ser més fàcil que aconseguir que la bona experiència inicial es mantingui.
Una empresa pot generar entusiasme durant les primeres setmanes i frustració diversos mesos després si les expectatives no es compleixen, el lideratge es deteriora o les oportunitats de desenvolupament mai arriben.
Per això, l'experiència de l'empleat no s'hauria de mesurar únicament en contractar. També mereix seguiment durant les diferents etapes de permanència a la companyia.
Què pot aprendre Espanya de l'experiència llatinoamericana
La comparació entre Llatinoamèrica i Europa té límits evidents. Xile, Colòmbia, Mèxic i Perú no comparteixen exactament el mateix context laboral, econòmic o cultural que Espanya. Copiar un model d'un mercat a un altre tindria poc sentit.
La lliçó interessant està en un altre lloc: què decideix mesurar una empresa i què fa després amb aquesta informació.
A Espanya, el benestar laboral sol associar-se a qüestions com la jornada, la conciliació, els salaris i la flexibilitat. Són aspectes fonamentals, però no esgota l'experiència professional.
Una empresa pot oferir bones condicions econòmiques i tenir problemes de lideratge. Pot permetre teletreball i mantenir una cultura on gairebé no existeix reconeixement. Pot invertir en beneficis i, al mateix temps, no aconseguir que els seus treballadors entenguin el propòsit del que fan.
Per això, l'aprenentatge de les empreses llatinoamericanes no consisteix a importar una fórmula de felicitat. Consisteix a ampliar els indicadors amb què s'analitza la salut d'una organització.
Mesurar felicitat, rotació, burnout, lideratge o percepció del propòsit pot ajudar a detectar problemes que les mètriques financeres, per si soles, no sempre mostren a temps.
La felicitat organitzacional entra en el debat sobre competitivitat
El veritable canvi no consisteix a convertir la felicitat dels treballadors en un objectiu aïllat. Es tracta d'entendre quines condicions permeten construir equips estables, compromesos i capaços de mantenir un projecte empresarial.
És aquí on la felicitat organitzacional deixa de semblar un concepte abstracte i adquireix utilitat empresarial. Pot aportar informació sobre la cultura interna, el lideratge, la rotació i l'experiència dels qui sostenen el negoci cada dia.
Però mesurar no és suficient. Si una enquesta revela desgast i l'empresa no modifica allò que ho provoca, la dada es converteix en poc més que una xifra.
L'experiència llatinoamericana deixa, almenys, un senyal que les companyies espanyoles haurien d'observar: el benestar dels equips i la fortalesa d'una organització poden estar molt més connectats del que s'ha assumit durant anys.
I potser aquesta sigui la conversa que Europa encara té pendent: no preguntar-se únicament quant costa cuidar les persones, sinó quant pot costar-li a una empresa no fer-ho.
--
Contingut patrocinat
