Amb una trajectòria lligada al creixement de marques digitals des de zero, Rodrigo Cernadas ha operat en mercats exigents on diferenciar-se és especialment complex. La seva experiència en e-commerce l'ha portat a desenvolupar una visió pròpia sobre els límits del creixement ràpid i la importància de construir avantatges competitives reals
- En e-commerce es parla molt de tàctiques, però menys de criteri. Quina diferència veus avui entre les marques que simplement executen bé i les que realment construeixen avantatges competitives sostenibles?
El problema és que executar bé és cada cop més fàcil de replicar. Avui qualsevol equip pot llançar campanyes, optimitzar funnels o millorar la conversió amb eines força accessibles. Però això no construeix un avantatge en si mateix. La diferència real està en entendre què no fer, a què renunciar i on concentrar recursos de manera consistent en el temps.
Les marques que acaben destacant solen tenir molt clar quin és el seu “motor” de creixement i no intenten optimitzar-ho tot alhora. Hi ha una presa de decisions més estratègica al darrere, encara que des de fora sembli simplement una bona execució. I això és el que costa copiar: el criteri que hi ha darrere de cada decisió.
A més, aquest criteri no només impacta l’eficiència, també condiciona la cultura de l’equip. Saber prioritzar i dir “no” genera disciplina, redueix soroll i fa que la marca pugui escalar sense perdre consistència. En la meva experiència, la diferència entre créixer de manera sostenible i créixer només de manera aparent sol estar en aquestes decisions primerenques d’enfocament.
- Amb tot el que ha canviat l’ecosistema digital en els darrers anys, quines idees sobre creixement online creus que han quedat obsoletes, però encara molta gent segueix aplicant?
Durant molts anys ha funcionat la idea que el creixement venia principalment d’escalar inversió en performance. Això va generar una inèrcia en el sector on semblava que tot era optimitzable via campanyes. Però aquest model cada cop té més límits: saturació de canals, increment de costos i menor diferenciació.
El que segueix aplicant-se, encara que ja no funcioni igual, és aquesta dependència excessiva de canals pagats com a única palanca. Avui, si no hi ha alguna cosa més darrere (marca, producte, experiència, etc.) el creixement es torna molt fràgil. Pots créixer, però no sostenir-ho.
- Hi ha una obsessió generalitzada per escalar ràpid. Des de la teva experiència, en quin punt créixer deixa de ser un avantatge i comença a convertir-se en un risc?
El creixement ràpid és útil quan valida que alguna cosa funciona, però es torna perillós quan oculta problemes estructurals. Moltes vegades estàs escalant adquisició sense tenir resolta la recurrència, la rendibilitat o fins i tot la proposta de valor a llarg termini.
El punt d’inflexió sol arribar quan créixer deixa de donar-te opcionalitat i comença a condicionar-te. És a dir, quan necessites seguir creixent per sostenir el que ja has construït. Aquí és on el creixement passa de ser un avantatge a convertir-se en una dependència. He vist empreses que, en centrar-se massa en el creixement, acaben comprometent la qualitat del producte o l’experiència del client. La velocitat és necessària, però sense control pot ser una arma de doble tall que després costa molt corregir.
- Quan aquesta visió es porta a la pràctica, i pensant en la teva experiència construint Nutralie, quina decisió inicial va ser clau per competir en una categoria tan saturada?
En el nostre cas, una de les decisions clau va ser no intentar competir en tot des del principi. Entràvem en una categoria molt saturada, així que teníem clar que, si intentàvem replicar el que ja existia, seríem irrellevants.
La diferència va venir d’enfocar molt bé on volíem jugar i com volíem posicionar-nos des de l’inici. Això va implicar prendre decisions que, a curt termini, podien semblar menys eficients, però que ens donaven més coherència a mitjà termini.
També vam haver d’experimentar amb diferents formats de comunicació i entendre molt ràpid què ressonava amb el nostre públic. Aquest aprenentatge primerenc ens va permetre ajustar abans d’escalar, evitant errors que podrien haver estat costosos més endavant.
- En un mercat on molts productes competeixen en atributs similars, com vau treballar perquè la marca no depengués únicament de preu o performance marketing?
Quan el producte no és radicalment diferent, la diferenciació ve de tot el que l’envolta. En el nostre cas, hi va haver una feina molt conscient en com es percebia la marca, com es comunicava i quina experiència tenia l’usuari.
Això no vol dir deixar de banda el performance, però sí no dependre exclusivament d’ell. Si el teu creixement depèn només d’optimitzar campanyes, sempre estaràs en desavantatge davant d’algú que pugui invertir més que tu.
- En els primers anys, quina palanca va ser més determinant per al creixement: adquisició de trànsit, conversió o recurrència?
Al principi, l’adquisició sol ser el que més visibilitat té, però amb el temps t’adones que no n’hi ha prou. Pots portar trànsit, però si no converteixes bé o no generes recurrència, el model no escala de manera sana.
En el nostre cas, el punt d’inflexió va venir quan vam començar a entendre millor el comportament del client més enllà de la primera compra. Aquí és on comences a construir un negoci, no només a generar vendes.
- A mesura que escalàveu, quina part del negoci va començar a generar més fricció de l’esperada i us va obligar a replantejar decisions inicials?
Una de les coses que passa quan creixes és que el que abans funcionava deixa de ser suficient. Processos que eren vàlids en petit comencen a trencar-se, i això genera friccions en àrees que a l’inici no semblaven crítiques.
En el cas de Nutralie, hi va haver moments en què l’operació i la coordinació interna van passar a ser tan importants com el màrqueting. I això obliga a canviar la manera com prens decisions i prioritza.
- Mirant enrere, hi va haver algun moment en què el creixement va estar en risc per una decisió mal calibrada o per créixer massa ràpid?
Sí, i crec que és força habitual, encara que no sempre es verbalitzi. Hi ha moments en què el creixement et dona una sensació de control que no és del tot real. Estàs creixent, però no necessàriament construint alguna cosa sòlida.
En aquests punts, una mala decisió o simplement no ajustar a temps pot tenir molt d’impacte. L’important és ser capaç de detectar aquests senyals i corregir abans que el problema sigui estructural.
- Després d’haver passat per aquest procés de construcció i escalat, quan tornes a una visió més general del sector, què creus que la majoria d’emprenedors subestima a l’intentar replicar casos d’èxit en e-commerce?
Crec que un dels errors més grans és pensar que els casos d’èxit són replicables tal qual. Es tendeix a copiar tàctiques sense entendre el context en què van funcionar.
Cada negoci té unes condicions inicials, un timing i unes decisions que no sempre són visibles des de fora. Per això, més que replicar el que altres han fet, és més útil entendre per què ho van fer.
- Si avui haguessis de començar de nou en un mercat competitiu, què faries diferent en els primers sis mesos sabent el que saps ara?
Probablement seria molt més selectiu al principi. Intentaria validar molt bé on hi ha una oportunitat real abans d’intentar escalar.
També prestaria més atenció des de l’inici a construir alguna cosa que no depengués únicament de l’adquisició. Perquè al final, el que marca la diferència no és com comences, sinó com de sostenible és el que construeixes.
--
Contingut patrocinat